Enquanto muitos funcionários ainda tentam descobrir se seu emprego está ameaçado pela inteligência artificial, algo inesperado acontece nos altos escalões: justamente dois dos executivos mais poderosos dos Estados Unidos apertam o freio e deixam suas cadeiras - citando diretamente o avanço acelerado da IA.
Quando a digitalização ultrapassa até os principais executivos
Durante muito tempo, valeu a ideia de que quem chegava ao topo era praticamente inabalável. Os presidentes-executivos permaneciam no cargo enquanto entregassem lucros e evitassem escândalos. Agora surge uma nova realidade: não são mais os balanços nem as intrigas que pressionam os líderes, mas a velocidade das transformações tecnológicas.
Uma análise da Universidade de Stanford mostra que, em 2026, cerca de 78 por cento das empresas no mundo já utilizam inteligência artificial. Na liga de elite das companhias Fortune-500, a taxa chega a quase 99 por cento, segundo o estudo. A IA ali deixou de ser experimento e virou parte fixa da rotina - da logística ao marketing, passando pelo desenvolvimento de produtos.
A mensagem que sai das salas da diretoria é clara: não só profissionais especializados, mas também executivos de alto escalão podem ser atropelados pelo ritmo da revolução da IA.
É exatamente aí que entram as mudanças de comando na Coca-Cola e no Walmart. As duas companhias estão entre as marcas mais influentes do planeta. As duas mantiveram seus chefes no topo por muito tempo. E ambas justificam expressamente a troca geracional com a próxima fase da transformação em IA.
Coca-Cola: o presidente sai porque a próxima onda tecnológica precisa de “outros perfis”
James Quincey, presidente-executivo da Coca-Cola desde 2017, anunciou que deixará o cargo em 2026. Ele não apontou escândalo, crise ou pressão de acionistas como motivo. Em vez disso, afirmou abertamente que a próxima onda de mudanças digitais e impulsionadas por IA exigirá um tipo diferente de liderança.
Na visão dele, um CEO não é apenas estrategista e representante da empresa, mas também um “construtor de equipes”. Quando alguém percebe que outra pessoa está mais bem preparada para comandar uma nova etapa tecnológica, precisa agir com coerência. E é exatamente isso que ele faz - de forma voluntária, no auge da carreira.
O sucessor será Henrique Braun, até aqui responsável pela operação. Ele deverá conduzir a Coca-Cola a uma era em que algoritmos e fluxos de dados terão a mesma importância que sabor e imagem de marca. A empresa já começou a se preparar: em 2024, a Coca-Cola experimentou uma nova bebida desenvolvida em parceria entre humanos e IA. As campanhas de marketing estão cada vez mais orientadas por dados, e os testes usam modelos generativos que sugerem textos publicitários, imagens e ideias de produtos.
Quincey parece reconhecer que, para não apenas usar essas máquinas, mas extrair delas todo o potencial estratégico, é preciso ter grande afinidade com tecnologia, suportar ciclos curtos de inovação e assumir riscos que vão muito além dos lançamentos tradicionais de produtos.
Walmart: “precisa de alguém mais rápido”
No Walmart, o maior varejista do mundo, a justificativa soa ainda mais direta. Doug McMillon, no comando desde 2014, teria dito internamente, em essência, que a empresa precisava de alguém “mais rápido” - ou seja, mais veloz na implementação de mudanças profundas em IA.
Seu sucessor, John Furner, conhece o negócio de ponta a ponta. Ele já liderou a operação central do Walmart nos Estados Unidos. Experiência não lhe falta - mas, ao contrário de McMillon, ele é visto como alguém absolutamente voltado ao digital, próximo de dados, experimentos, mercados-teste e pilotos de IA.
O Walmart há muito deixou de ser apenas uma rede de supermercados. A empresa trabalha com centros de distribuição automatizados, cadeias de suprimento controladas por algoritmos e sistemas de preços dinâmicos. No aplicativo, um assistente conversacional chamado “Sparky” acompanha o cliente: buscar produtos, montar listas, conferir ofertas - muita coisa já acontece por interface de chat. Para a próxima etapa - como uma IA totalmente integrada nas compras, no planejamento de pessoal ou na definição do sortimento - são necessários líderes que não apenas concordem, mas que pensem dentro desses sistemas.
Quando um CEO diz: “Outra pessoa pode surfar esta onda da IA melhor do que eu”, isso marca um ponto de virada cultural na liderança empresarial.
O que a IA faz com o perfil de “presidente-executivo”
As duas trocas de comando representam algo maior: como a IA está mudando o perfil exigido dos líderes? Durante décadas, o que mais pesava era conhecimento do setor, rede de contatos, habilidade de negociação e equilíbrio político. A tecnologia tinha seu papel, mas funcionava mais como ferramenta de bastidor.
Agora a dinâmica é outra: a IA altera modelos de negócio com tanta rapidez que as lógicas tradicionais de carreira começam a se deslocar. Quem se tornou CEO em 2014 ou 2017 ainda foi formado profissionalmente numa época em que Big Data era tendência, mas modelos de linguagem de grande porte, agentes autônomos ou IA generativa no nível atual simplesmente não existiam.
Em muitas empresas, isso está mudando o retrato do líder máximo. Passam a ser necessários gestores que:
- entendam, ao menos em princípio, sistemas complexos de IA,
- tenham coragem para redesenhar processos já estabelecidos de forma radical,
- tomem decisões rapidamente - com base em enormes volumes de dados,
- coordenem equipes formadas por especialistas em tecnologia, áreas de negócio e gestores tradicionais,
- e, ao mesmo tempo, mantenham no radar regulação, ética e riscos de mercado.
Experiência, sozinha, já não basta. Em alguns casos, ela pode até virar obstáculo, quando velhas fórmulas de sucesso enfraquecem a confiança em novas abordagens. É justamente isso que Quincey e McMillon parecem querer evitar: não ser aqueles que, por hábito, pisam no freio enquanto a concorrência acelera.
A IA atinge todos os níveis - do caixa à sala da diretoria
No debate público, a pergunta mais comum continua sendo quais empregos a IA substitui na prática: funcionários administrativos em seguradoras, atendentes de call center, redatores publicitários, programadores ou operadores de caixa. Os casos de Coca-Cola e Walmart mostram que a mudança é muito mais profunda.
Se até CEOs admitem publicamente que já não conseguem acompanhar o ritmo, isso indica um mercado de trabalho no qual a hierarquia oferece pouca proteção contra a velocidade da tecnologia. A pressão muda de lugar: sai de “meu trabalho vai desaparecer?” e entra em “consigo me reinventar rápido o bastante?”.
Isso não vale apenas para os Estados Unidos. Também em empresas do DAX, no médio porte mais estruturado, em bancos, seguradoras e montadoras, cresce a percepção de que a IA não é só mais uma ferramenta, mas uma alavanca estratégica que desloca ao mesmo tempo a lógica de negócios, o ambiente competitivo e os papéis profissionais.
Como a liderança muda na era da IA
Do ponto de vista de RH e governança, começa a se formar um novo conjunto de exigências para os conselhos executivos. Em linhas gerais, é possível distinguir três níveis:
| Nível | Foco anterior | Foco impulsionado pela IA |
|---|---|---|
| Estratégia | participação de mercado, expansão, programas de eficiência | modelos de negócio AI-first, lógica de plataforma, uso de dados |
| Organização | hierarquias, responsabilidades bem definidas | equipes interdisciplinares, prototipagem rápida, projetos-piloto |
| Liderança | experiência, intuição, rede de contatos | domínio de dados, capacidade de aprendizado, disposição para assumir riscos tecnológicos |
Quem conduz uma empresa por essa fase de transição precisa aprender o tempo todo, desaprender rotinas antigas e trabalhar com times que, muitas vezes, dominam a parte técnica melhor do que a própria diretoria. Nem todo mundo que brilhou na era analógica se sente confortável nesse cenário.
O que outras empresas podem aprender com Coca-Cola e Walmart
Os sinais enviados por essas duas companhias também se dirigem a conselhos de administração e acionistas em todo o mundo. Eles precisam avaliar, com objetividade, se a liderança atual está realmente preparada para a virada da IA - ou se uma troca antecipada e planejada cria mais valor do que uma saída tardia e forçada.
Ao mesmo tempo, vale observar a cultura corporativa: Quincey e McMillon não apresentam a saída como derrota, mas como uma passagem consciente do bastão. Isso pode reduzir a resistência, em outras empresas, a discutir no momento certo sucessão, modelos de co-liderança ou funções técnicas complementares no conselho.
Para os funcionários, a mensagem também é direta: quem se aproxima das ferramentas de IA, demonstra vontade de aprender e não apenas tolera mudanças tecnológicas, mas ajuda a moldá-las, amplia suas chances - independentemente do nível hierárquico.
Riscos, oportunidades e um olhar realista sobre a IA
Uma coisa é certa: a IA não resolve todos os problemas. Os sistemas podem errar, reproduzir padrões discriminatórios ou empurrar decisões empresariais para direções arriscadas. Por isso, as empresas precisam criar estruturas em que as pessoas continuem com a responsabilidade final, mesmo quando as máquinas assumem boa parte do trabalho preliminar.
Por outro lado, as oportunidades são enormes: ofertas personalizadas, logística mais eficiente, desenvolvimento de produtos mais rápido, previsões melhores. Coca-Cola e Walmart estão entre as empresas que perceberam esse potencial cedo. O fato de seus líderes saírem justamente por isso marca uma nova fase: a IA já está madura o suficiente para encerrar carreiras no topo - e, ao mesmo tempo, é indispensável para viabilizar os próximos saltos de crescimento.
Quem hoje carrega responsabilidades sente essa pressão. A pergunta já não é se a IA vai mudar o mercado de trabalho, mas com que abertura os gestores, em todos os níveis, encaram os próprios limites - e se conseguem abrir espaço a tempo para pessoas que consigam viver com esse novo ritmo.
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