Entrevistámos o CEO da Tesla chinesa. “Se pudesse alterava várias decisões na NIO”

As dores do crescimento da NIO ainda persistem. Desde que surgiu, em 2014, a marca foi rotulada como a “Tesla chinesa” por apostar num modelo de negócios fora do padrão (troca de baterias), por concentrar sua linha em veículos 100% elétricos e por investir pesado em sistemas de condução autônoma. Mesmo assim, nos últimos anos, a empresa tem vivido fases de altos e baixos.

Na China, por exemplo, o avanço nas vendas tem sido gradual; já na Europa, a operação ainda precisa de um impulso bem mais forte. E esse empurrão já tem nome: Onvo e Firefly - duas novas marcas criadas para acelerar o volume comercial do fabricante chinês.

“Quando fundei a NIO, a China vivia um período de crescimento económico exponencial e quase não precisávamos do mercado externo.”
William Li, CEO da NIO

Conversamos com William Li, fundador e CEO da NIO, sobre a estratégia para diferentes regiões e também sobre a possibilidade de erguer fábricas na Europa. Por enquanto, a ambição imediata é mais pragmática: colocar as finanças “no azul” até 2026. Com a transformação da indústria automotiva, a NIO tenta acompanhar o ritmo sem “se desviar do caminho”.

“O mercado norte-americano é muito lucrativo e estará sempre no nosso horizonte, mas há muitas implicações políticas e legais.”
William Li, CEO da NIO

Entrevista com William Li (NIO)

Você fundou a NIO em 2014. O que mudou no mundo nesses últimos dez anos?

William Li: Mudou muita coisa. Naquela época, a relação entre países era mais próxima e os negócios globais pareciam mais simples. Quando criei a NIO, a China passava por um crescimento econômico acelerado e praticamente não dependíamos do mercado externo. Hoje, porém, o cenário macroeconômico pesa muito mais sobre a empresa - e esse era um tipo de conhecimento que não tínhamos naquele momento (assim como grande parte dos empresários chineses da minha geração). É algo que fomos aprendendo com o tempo.

Quando abrimos capital, em 2018, os resultados ficaram abaixo do que imaginávamos, porque não conseguimos captar recursos suficientes nos EUA. Isso nos colocou numa situação complicada em 2019, da qual só saímos graças a uma enorme resiliência.

Nosso objetivo continua sendo virar uma companhia global, atender mais usuários e a comunidade, sustentar investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento) e fortalecer nosso ecossistema - que combina produto, tecnologia, serviço e comunidade.

A direção estratégica não mudou, mas, na execução, ainda há muito a aprimorar. É fundamental reagir com mais velocidade às mudanças externas, sobretudo aos ciclos de alta e baixa do mercado. E, principalmente, evitar trocas constantes de estratégia, porque isso pode nos fazer perder o rumo.

A comunidade NIO na China chama atenção; na Europa, vocês estão só começando. Como dá para ser realmente global sem estar presente nos Estados Unidos?

WL: Desde o começo, mantemos um departamento de P&D em São José, na Califórnia, onde hoje trabalham quase 200 pessoas. O mercado norte-americano é muito rentável e sempre ficará no nosso radar, mas existem muitas implicações políticas e legais. No momento, nossa prioridade é vencer no mercado chinês - e apenas se conseguirmos isso poderemos dar o próximo passo rumo a uma escala global. Não vejo isso acontecendo antes de 2028.

Depois de um início com expectativas altas, o cenário atual é menos favorável, com números comerciais abaixo do esperado. Além de buscar mais vendas, a NIO pretende cortar custos?

WL: Entre 2022 e 2024, lançamos nosso segundo ciclo de produtos - veículos que substituíram os do primeiro ciclo, no qual cometemos alguns erros. Isso é normal para uma marca nova e um fabricante novo. Nós aprendemos com essas falhas. Ao mesmo tempo, também fomos atingidos por fatores externos imprevisíveis, como a alta do preço do lítio e os efeitos da pandemia.

Agora, com a chegada do ET9 e o lançamento das marcas Onvo e Firefly, o otimismo voltou dentro da empresa, até porque o fluxo de caixa livre foi positivo na segunda metade de 2024. Acreditamos que conseguiremos duplicar nossas vendas em 2025 e virar uma empresa lucrativa em 2026.

Se você pudesse voltar três anos no tempo, que decisão mudaria?

WL: Eu mudaria várias decisões dentro da NIO. A principal, talvez, seria a forma como fizemos a implantação da rede de estações de troca de baterias. Esse processo precisava ter sido mais rápido e mais intenso, para que a ausência dessa infraestrutura essencial nunca tivesse prejudicado as vendas.

Estamos acelerando essa expansão e, até o fim de 2026, a maioria dos distritos da China terá, pelo menos, uma estação de troca de baterias (com dois anos de atraso, na minha opinião).

A NIO anunciou uma cooperação com a CATL para o serviço de troca de baterias. Como esse acordo funciona e como a rede de estações de troca vai evoluir na Europa?

WL: A CATL investe em troca de baterias há anos e, ao enxergar o potencial enorme desse segmento, reforçou ainda mais essa aposta recentemente. Na China, essa infraestrutura vem ganhando capilaridade. Temos capacidade para instalar 200 estações de troca de baterias por mês, o que totalizará mais 2000 ao longo de todo o ano de 2025.

Na Europa, a evolução é mais lenta, especialmente no caso da NIO, enquanto as estações da Firefly serão muito mais simples e rápidas de colocar em operação. Hoje, já temos uma unidade de montagem de estações de substituição de baterias funcionando na Hungria.

Dá para tornar as estações de troca de baterias rentáveis por meio de parcerias com outros fabricantes de carros elétricos?

WL: Começamos a investir nessa rede em 2018, mas, para outras montadoras elétricas, é uma decisão que exige muita análise, já que envolve mudar o padrão das baterias. Estamos conversando com outros fabricantes para viabilizar isso, mas é um caminho que pressupõe alterações tecnológicas e mudanças no modelo de negócios.

Quando olhamos para serviços de computação em nuvem - seja Google, Microsoft, Amazon, Tencent, Alicloud, ou ByteDance -, dá para notar que a operação sempre começa com a expansão da própria capacidade e só depois acontece uma abertura gradual para terceiros, até virar um negócio independente. Acredito que algo parecido ocorrerá com a troca de baterias.

Parece que houve problemas na disponibilidade de baterias da BYD, afetando a produção do Onvo, e que isso seria compensado com mais baterias de outro fornecedor, a CATL. Isso ameaça a meta de produzir 20 000 Onvo L60 já em março?

WL: Nosso plano de produção da Onvo, na fábrica de Hefei, sempre foi usar somente baterias da BYD de 60 kWh até o fim de outubro e, a partir de novembro, já contar com baterias de 85 kWh da CATL em quantidade suficiente.

Desde o começo de dezembro, passamos a trabalhar com três fornecedores de baterias, e essa questão foi resolvida. Entregamos 10 000 Onvo entre outubro e novembro, 10 000 em dezembro e vamos alcançar os 20 000 no próximo mês de março.

Sabe-se que a Europa, com um mercado anual de quatro milhões de compactos, era um “alvo” da empresa. O que mudou com a imposição de tarifas?

WL: As tarifas, sim, mexem com nosso plano de negócios porque comprimem as margens de lucro. Mesmo assim, sigo achando que a Firefly será competitiva, pois está preparando o lançamento de modelos elétricos inteligentes, com tecnologia bem moderna. Isso funciona como uma vitrine de uma década de investimentos em P&D e nos deixa muito confiantes.

Já no primeiro semestre deste ano, vamos entrar em diversos mercados com parceiros selecionados em cada país, que ficarão responsáveis pelas vendas e pelos serviços localmente.

Produzir na Europa é uma saída para contornar as tarifas sobre veículos “feitos na China”?

WL: É uma realidade com a qual precisamos conviver - e que, no fim, também prejudica o consumidor europeu, que passa a ter menos opções. Se nossas vendas na Europa chegarem a um volume relevante, fabricar localmente faz sentido, tanto por causa das tarifas quanto pela redução de custos e do tempo de transporte.

Na China, entre a pré-venda e a entrega ao cliente, levam apenas duas a três semanas, e esse prazo curto nos permite operar com estoques muito baixos.

Quando conseguimos vender cerca de 100 mil automóveis por ano em uma determinada região, temos o modelo econômico ideal para começar uma produção local. Para a NIO, é difícil atingir esse patamar na Europa, porque a marca atua num posicionamento de preço mais alto; porém, com a chegada de Onvo e Firefly, o cenário muda bastante.

O design sempre foi um destaque nos modelos da NIO, mas agora a Firefly chega com faróis dianteiros que geram muita discussão e desagradam parte do público. Dá para alterar isso?

WL: Temos plena consciência do debate, e já esperávamos polêmica desde o dia em que aprovamos esses faróis com o departamento de estilo. Não é simples criar um design marcante em um carro pequeno, mas é exatamente o que buscamos com a filosofia da Firefly: “Viva, Sólida, Atenciosa”.

Algumas pessoas gostam e outras não, mas o essencial é que o conjunto reflita os valores que queremos construir para a marca.

Após a primeira experiência ao volante de um Onvo, fica a impressão de que ele poderia até ser um modelo NIO, de tão boa que é a sensação. Como vocês vão diferenciar Onvo e NIO?

WL: Um Onvo será mais acessível, sim, mas continuará entregando muita qualidade. Em sistemas de assistência à condução (ADAS), só para dar um exemplo, os Onvo não terão os LiDAR mais avançados; em vez disso, usarão um sistema puramente visual e, portanto, com uma base tecnológica mais simples.

Além disso, olhando os primeiros dados de vendas do Onvo na China, vemos que apenas 2% dos clientes migraram de um NIO para um Onvo, enquanto a taxa de conquista é bem maior quando consideramos a Tesla.

Um número crescente de fabricantes chineses está acelerando o desenvolvimento de chips semicondutores, algo que exige muito conhecimento técnico e recursos. O que isso representa para o futuro? Ainda existem obstáculos para popularizar semicondutores da China?

WL: Desenvolver chips é, antes de tudo, uma decisão de negócio. Somos o maior cliente de chips de condução autônoma da Nvidia (200 000 NIO estão equipados com quatro chips de condução autônoma cada, o que representa um investimento elevado).

Sob a ótica financeira, usamos o investimento em P&D para reduzir parte desse custo no futuro e também para internalizar esse conhecimento tecnológico essencial.

Definir chips a partir dos nossos algoritmos e modelos de condução inteligente, adaptando-os às nossas necessidades específicas, pode mudar muito o desempenho. Isso fica claro quando vemos que nossa tecnologia já está à frente do que existe no mercado.

Essa vantagem é decisiva para a performance dos sistemas de condução autônoma e, por consequência, essa abordagem não só amplia nossas margens brutas como também melhora a experiência do usuário.

Além disso, notamos que chips estão cada vez mais envolvidos em questões políticas. Do ponto de vista de gestão de risco na cadeia de fornecedores, é indispensável lidar com isso com cautela. Ao mesmo tempo, é preciso olhar a viabilidade comercial com lógica empresarial.

Se um chip produzido na China tiver baixa qualidade e custar caro, ele deixa de fazer sentido, porque a relação custo-benefício se torna inaceitável. Por outro lado, se o chip for de alta qualidade e tiver preço razoável, certamente consideraríamos utilizá-lo.

A NIO vai assumir por completo o rótulo de “Tesla chinesa”?

WL: Se observarmos os números, os Model S e X da Tesla vendem muito pouco na China, onde o foco está muito mais no Model Y e no Model 3. A escala da Tesla veio, de fato, com carros mais acessíveis. Com a chegada do nosso Onvo L60 (concorrente direto do Y), com certeza vamos nos tornar rivais diretos.